En tant que commanditaire de CFO Alliance, Ricoh coanime une série de tables rondes interactives à Toronto afin qu’un groupe de dirigeants financiers canadiens se rassemblent pour discuter de la croissance d’entreprise et de la planification stratégique. Lors de notre plus récent événement, la conversation était animée et remplie d’information. Richard Perri, directeur financier et Glen Renton, vice-président, TI ont lancé le tout en présentant une étude de cas qui a inspiré beaucoup de discussion dans les petits groupes.


Dans son discours inaugural, le CFO Alliance a mentionné les statistiques de sa plus récente étude sur les opinions des directeurs financiers dans laquelle les trois enjeux les plus importants de la croissance sont : « pénétrer de nouveaux marchés » (23.4%), « investir et innover » (14.3%) et « attirer et retenir le talent » (13.7%). Ceux-ci sonnaient juste pour les participants, ç’a été la même chose avec l’étude de cas présentée par Ricoh et ils se sont avérés être le point central de la discussion du matin.

 

Pénétrer de nouveaux marchés

Au cours des tables rondes, les participants ont mentionné le développement de nouveaux marchés comme une priorité et c’est, en réalité, le fondement de l’étude de cas présentée par Ricoh. Comme pour toute entreprise, la diversification des revenus est essentielle à la croissance. Pour Ricoh, notre occasion de marché pour nos affaires existantes de matériel de bureau continuent de diminuer en raison de la saturation du marché alors cela devient non viable du point de vue de la croissance. Nous avons reconnu un besoin d’évoluer et Richard Perri, directeur financier, et Glen Renton, vice-président, TI, ont joué un rôle décisif dans le développement d’une approche entrepreneuriale afin d’établir de nouvelles sources de revenus pour Ricoh à partir de nos affaires en matière de service.

 

« Courir après la croissance est coûteux et n’est pas durable. La croissance intentionnelle crée de la valeur et un chemin vers l’avenir. » – Rich Perri, directeur financier, Ricoh Canada.

 

Chez Ricoh, nous offrons des solutions novatrices aux clients depuis plus de 80 ans et aujourd’hui nous sommes parmi les 50 entreprises les plus novatrices du monde avec IBM, Intel, Microsoft et Apple. Ainsi, en tant qu’entreprise de technologie mondiale dotée de presque 51 000 brevets, nous sommes axés sur les endroits où nous avons créé de la valeur pour nos clients dans le passé au moyen de nos affaires existantes en matière d’équipement et d’imagerie. Nous savions que nous détenions une part de marché dominante en matière de matériel de bureau. Nous savions également que nous avions un parcours de réussite très solide à toujours faire passer le client d’abord.

Nous avons étendu notre spécialisation en équipement d’imagerie et en impression de production vers une offre complémentaire : les services aux entreprises. Grâce à une croissance organique et à des acquisitions, nous dynamisons les espaces de travail numériques de façon exhaustive au moyen de matériel de bureau, d’impression de production, de services d’affaires, d’optimisation et d’impartition des procédures numériques et de services TI.

 

Investir et innover

Beaucoup de directeurs financiers utilisent les technologies émergentes afin de surmonter les problèmes des inefficacités administratives comme des systèmes désuets et des procédures papier manuelles. De plus, selon une étude sur les opinions des directeurs financiers, 38% de ceux-ci investissent dans l’automatisation des finances pour dévoiler l’avantage concurrentiel de leur organisation. Les participants des tables rondes ont convenu que la correction de ces inefficacités a un effet d’entraînement positif sur l’engagement des employés, la satisfaction des clients et, ultimement, la croissance.

Nous savons que la transformation numérique n’est jamais une initiative qui se fait en un seul coup. C’est un engagement envers la croissance continue : une aventure. Chez Ricoh, un facteur clé en 2019 sera de terminer le prochain chapitre de notre numérisation interne pour lequel les résultats escomptés seront de réduire le taux d’erreurs, d’accélérer le temps de cycle et d’améliorer l’expérience client. Un secteur que nous concluons en ce moment est celui de nos services techniques. Imaginez, 550 techniciens de service sur le terrain d’un océan à l’autre qui travaillent pour nos clients au moyen d’un modèle de gestion traditionnel en territoires qui n’est pas économique et très orienté vers le client. Nous avons récemment mis en place une plateforme en nuage de gestion du service sur le terrain qui utilise l’IA pour guider nos techniciens selon des algorithmes d’acheminement comme l’importance de l’appel, l’heure et la distance à parcourir pour améliorer la productivité des techniciens. Pour nos clients, cela signifie l’amélioration des rapports liés aux ententes de niveaux de service et pour notre bilan cela signifie la réduction du temps de déplacement et des dépenses en matière de véhicule.

 

Attirer et retenir le talent

Selon une étude sur les directeurs financiers réalisés en 2018, les directeurs financiers occupent un rôle plus actif dans l’acquisition de talent. Ils souhaitent notamment résoudre l’écart des compétences analytiques afin de transformer les données en avantage concurrentiel. Les directeurs financiers veulent des employés qui savent ce qu’ils doivent chercher, les questions à poser et la façon de tirer des conclusions en fonction des données dans le but de faire avancer l’entreprise. Au même moment, 70% des directeurs financiers souhaitent mettre à niveau leur équipe des ventes. Plus de 50% des répondants de l’étude ont l’impression que le rendement de leur équipe des ventes est essentiel pour respecter ou surpasser les objectifs de croissance de revenus de leur entreprise.

Cela a trouvé écho chez beaucoup des participants qui eux aussi avaient de la difficulté à attirer et retenir les bons employés afin d’aider leurs initiatives de croissance à prendre leur envol. Du recrutement à l’orientation en passant par le soutien et la formation ainsi que l’engagement et les compétences, la discussion au cours de ce segment a été très diversifiée et inspirante, puisque plusieurs participants ont partagé leurs défis et leurs réussites.

Chez Ricoh, l’amélioration de notre façon de faire à l’interne du point de vue du personnel est aussi importante pour notre stratégie de croissance que des facteurs externes comme l’acquisition, la notoriété de la marque et la pénétration du marché. Comme notre entreprise est passée d’un modèle axé sur les produits de TI et d’approvisionnement à un modèle plus stratégique centré sur les entreprises et sur la dynamisation des espaces de travail numériques sous toutes les formes, nos représentants aussi ont dû améliorer leur façon de faire. Nous avons effectué une tonne d’analyses des écarts sur les compétences, le personnel et l’expertise et avons réglé ces problèmes au moyen d’initiatives d’apprentissage stratégiques, d’indicateurs de rendement clés et de rémunération. Les changements les plus importants sont probablement ceux de nos profils et de nos procédures d’embauche et c’est à ce moment que des éléments comme l’automatisation de nos procédures d’orientation sont devenus extrêmement importants.

 

Le partenariat du directeur financier et du directeur des systèmes informatiques 2.0

Le dernier domaine d’intérêt pour les participants est l’importance de la relation entre les directeurs financiers et les directeurs des systèmes informatiques. Dans cette ère de perturbations numériques, les directeurs financiers qui s’allient à d’autres cadres d’entreprise stimulent le progrès, la croissance et les économies d’équipement plus rapidement et efficacement au sein de toute l’organisation. 

Nous nous sommes penchés sur ce concept dans l’article « Les trois principaux moyens par lesquels les directeurs financiers peuvent collaborer avec les directeurs des systèmes informatiques pour créer de la valeur au sein d’une organisation« . Chez Ricoh, Richard et Glen incarnent cette synergie en travaillant ensemble pour créer une composante essentielle de notre stratégie de croissance qui comprend la création d’une source de revenus complètement nouvelle tout en mettant en place l’automatisation des procédures internes.

En plus des efforts de Richard pour l’achat de deux entreprises spécialisées en services, Glen a été essentiel pour identifier les occasions d’économies de matériel et de croissance potentielle à l’interne par l’automatisation de quatre de nos procédures les plus pénibles qui influencent l’engagement des employés ainsi que notre capacité à stimuler les revenus et la croissance.

 

imaginer. changer.

Plus qu’un slogan sur notre logo, ces deux mots sont à la base de nos relations actuelles et représente un guide pour l’avenir. Chacun de ces mots nous pousse à puiser dans le potentiel créatif au plus profond de chacun de nous et à rêver en grand. Depuis 80 ans, chez Ricoh, nous nous sommes concentrés sur l’innovation qui transforme la façon dont les personnes travaillent. Cette façon évolue et chez Ricoh nous aidons à changer la façon dont les employés font leur travail – au bureau et à distance.

Dans cette ère de perturbations numériques, le changement est la seule constante et les directeurs financiers qui s’allient à d’autres cadres d’entreprise stimulent le progrès, la croissance et les économies d’équipement plus rapidement et efficacement au sein de toute l’organisation. Découvrez comment d’autres directeurs financiers collaborent avec les directeurs des systèmes informatiques pour améliorer l’orientation stratégique, le budget et les procédures et ainsi favoriser la croissance et créer de la valeur au RicohChangeMakers.